SEGMENTOS
VS|OPME
VS|INDUSTRIAL
VS|GESTÃO
VS|PRATICS
SOLUÇÕES
VS|ANALYTICS
VS|CLOUD
VS|CONNECT
VS|INVENTÁRIO
VS|SALES
CURRÍCULO
VENDAS
WhatsApp
SUPORTE
BLOG
TV VIMAN
A VIMAN
POR VIMAN SISTEMAS | Publicado em 22 de fevereiro de 2022
Quando as pessoas usam a palavra “qualidade”, geralmente é sinônimo de “bom”. Muitas marcas divulgam seus produtos como “alta qualidade” ou “qualidade superior” exatamente dessa maneira, sem realmente definir quais são as características de “qualidade”. E é mais provável que vejamos isso em material de marketing do que em processos ou políticas integrais.
A qualidade resulta em uma perspectiva e abordagem para aumentar a satisfação do cliente, reduzir o tempo e os custos do ciclo, eliminar erros e retrabalho, usando um conjunto de ferramentas definidas que englobam produção, logística, pós-vendas e a medição e monitoramento de produtos e processos. A Organização Internacional para Padronização (ISO) define “Qualidade” como “o grau em que um conjunto de características inerentes atende a um requisito”, e “requisito” como “uma necessidade ou expectativa declarada, geralmente implícita ou obrigatória”.
Dentro das organizações, a gestão da qualidade ocorre de forma sistemática por meio do Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ. Não se trata de uma máquina ou um aplicativo, mas é a arquitetura do processo de qualidade na qual a organização se encontra. O termo SGQ inclui toda a documentação, manuais, procedimentos, todas as pessoas, processos, partes interessadas e tecnologias que estão envolvidas na organização, bem como os principais objetivos de negócios que compõem suas metas.
- Uma Breve História da Qualidade
- O Conceito de Qualidade
- Cultura de Qualidade
- Os Responsáveis pela Qualidade
- Iniciativa para Gestão da Qualidade
- Custo da Qualidade
- Software VIMAN e a Gestão da Qualidade
Este texto procura explorar os princípios e conceitos da qualidade, os responsáveis dentro do ecossistema, examinar os Custos da Qualidade e seus impactos dentro de qualquer organização, além é claro de trazer à tona a reflexão sobre como a qualidade pode melhorar os processos de negócios.
O conceito moderno de Gestão da Qualidade tem suas origens no trabalho do estatístico Walter Shewhart, que estava realizando pesquisas sobre a análise de processos industriais enquanto trabalhava nos Laboratórios Bell, no início do século 20. Shewhart percebeu que os processos de fabricação produziam dados que ele podia medir e analisar, para determinar sua conformidade com os padrões ideais de estabilidade e controle, e ele poderia aplicar remédios que trariam quaisquer desvios de volta à linha.
Essa abordagem revolucionária destacou a vantagem das aplicações de qualidade centradas no processo em relação às abordagens mais antigas, centradas no produto. Esse conceito é agora referido como controle estatístico de qualidade e é a espinha dorsal da exploração inicial da qualidade na fabricação.
Na década de 1940, a Segunda Guerra Mundial levou o governo americano a implementar padrões de qualidade para fornecedores militares, baseados em controle estatístico de qualidade. Isso melhorou a qualidade no curto prazo, mas a maioria dos fabricantes civis não conseguiu incorporar a melhoria de processos em suas organizações.
Após a guerra, os engenheiros W. Edwards Deming e Joseph M. Juran trabalharam como consultores no Japão enquanto a indústria japonesa caminhava para se recuperar da guerra e transformar sua economia, concentrando na produção civil de bens e serviços. Deming e Juran criaram o conceito de Qualidade Total, no qual a qualidade se estende além do processo de fabricação para todos os processos organizacionais, fomentando os valores da qualidade em cada trabalhador. Como resultado da transformação da Qualidade Total, o Japão tornou-se uma usina de fabricação.
Na década de 1980, fabricantes e legisladores americanos começaram a reconhecer as crises de baixa qualidade na fabricação americana. A resposta, baseada no trabalho de Deming e Juran no Japão, foi a Gestão da Qualidade Total. A primeira norma ISO 9000 para qualidade surgiu em 1987 e continua a ser a norma globalmente reconhecida para Controle de Qualidade em muitos setores.
Desde 2000, a ISO 9000 evoluiu para atender às necessidades de um mercado em constante mudança. A globalização e as tecnologias emergentes expandiram tanto o escopo da qualidade quanto as ferramentas usadas para atender aos padrões de qualidade. Novas abordagens, como o Seis Sigma, desenvolvido pela Motorola, alcançaram níveis notáveis de produtividade e redução de variação para produzir bens e serviços livres de defeitos.
Qualidade não é um programa ou uma disciplina. Não termina quando você alcança um objetivo específico. A qualidade precisa viver na organização como uma cultura, na qual cada pessoa vivencia e entende a necessidade de dedicação aos seus valores. A qualidade é uma corrida contínua para a melhoria, sem linha de chegada. Qualidade é muito mais do que descrever um produto ou serviço como “bom”, e possui os seguintes mantras:
Satisfazer um conjunto de características inerentes. Definidas explícita ou implicitamente.
Fornecer produtos ou recursos de serviço que os clientes precisam. Esses recursos levam à satisfação do cliente e à superação das expectativas do cliente, o que, por sua vez, leva ao aumento da receita para o fabricante. Assegurar a qualidade, adicionando recursos que os clientes desejam, adicionando consistência e confiabilidade a cada iteração tem um custo, mas o custo de não adotar a qualidade é muito maior, incluindo perda de participação de mercado, oportunidades perdidas, danos à marca e recalls devido a falhas de projeto e fabricação.
Projetar recursos livres de deficiências e erros. Produtos ou serviços que são deficientes e não funcionam como deveriam exigem retrabalho ou, se chegarem ao mercado, levam a recalls dispendiosos e insatisfação do cliente, o que custa dinheiro, tempo e integridade da marca. Defeitos encontrados em estágios posteriores ao desenvolvimento do produto são muito mais caros do que se tivessem sido encontrados anteriormente.
Promover a melhoria contínua. Abordar a causa raiz dos defeitos que são inerentes aos processos, ferramentas e projetos, e que têm um impacto significativo. Ao abordar a causa raiz com a mentalidade de melhoria contínua, ao invés dos sintomas, as organizações podem reduzir o Custo da Qualidade, aumentar a eficiência, sustentar uma Cultura de Qualidade, minimizar as atividades de retrabalho no chão de fábrica e no back office, reduzir o refugo e, finalmente, ter menos recall. A receita e a participação geral no mercado aumentam como resultado da melhoria contínua da qualidade do produto, alimentando níveis mais altos de satisfação do cliente.
Em um plano geral, qualidade significa fazer a coisa certa para seus clientes, seus funcionários, suas partes interessadas, seus negócios e o ambiente em que todos operam. Da individualidade de cada funcionário até o macro do nosso planeta, qualidade é maximizar a produtividade e encantar os clientes, protegendo o quadro de pessoal e os recursos naturais dos danos resultantes de processos de má qualidade e supervisão descuidada. A qualidade é uma abordagem que deve ser o objetivo de todas as organizações, desde negócios e manufatura até assistência médica, governo e organizações sem fins lucrativos.
Os especialistas em qualidade usam o termo Gestão da Qualidade Total para descrever a implementação dos princípios fundamentais da qualidade em todos os níveis de uma organização. Embora a GQT tradicionalmente tenha sugerido ampla adoção de ferramentas de processo e métodos analíticos, a definição se expandiu para considerar os princípios culturais mais amplos de toda a organização.
A Cultura de Qualidade é a extensão da GQT, para incluir tanto os esforços explícitos das pessoas para melhorar a qualidade quanto as crenças, filosofias e comportamentos subjacentes sobre os quais esses esforços se baseiam. Bem-sucedida é a Cultura de Qualidade em que os valores centrais da qualidade da organização, como o foco em responder às necessidades do cliente e a necessidade de tomada de decisão baseada em dados, os compromissos com os valores fundamentais são relativamente fáceis de medir, pois são expressos e compreendidos abertamente em todos os níveis da organização. Esses pressupostos básicos muitas vezes resistem à análise explícita, mesmo para as pessoas que os detêm, o que pode dificultar o engajamento nesse nível.
Quando uma organização adota uma Cultura de Qualidade, o sucesso de sua implementação pode depender se os princípios centrais e as premissas subjacentes já refletem a qualidade ou podem ser efetivamente modificados para adotar a qualidade por meio de um gerenciamento de mudanças dedicado. Quanto mais distante a cultura de uma organização estiver de aderir aos princípios de uma Cultura de Qualidade, mais difícil e propensa a falhas a implementação provavelmente será, principalmente se o compromisso com os valores fundamentais colidir com as premissas subjacentes.
Os atributos típicos de uma organização com uma Cultura de Qualidade integrada são:
1. Em culturas exemplares, a liderança demonstra seu compromisso com a qualidade, fornecendo o suporte necessário às iniciativas de qualidade e comunicando os valores da qualidade em linguagem clara e inequívoca.
2. Os funcionários incentivam o compartilhamento de ideias e o trabalho multifuncional, enquanto sentem que a liderança confia neles para serem proativos e aplicarem suas habilidades de qualidade e resolução de problemas de acordo com seu melhor julgamento.
3. Uma Cultura de Qualidade, portanto, só é possível quando a liderança e os trabalhadores compartilham uma compreensão alinhada e abrangente não apenas dos valores e processos centrais que usam e defendem, mas também de suas suposições fundamentalmente básicas sobre a natureza do trabalho e das relações humanas nas quais esses valores centrais se baseiam.
W. Edwards Deming, um dos fundadores do movimento da Qualidade nos Estados Unidos, disse que “Qualidade é responsabilidade de todos”. A maioria das pessoas interpretou isso como significado de que a qualidade é algo que deve ser onipresente em uma organização. Em outras palavras, a qualidade deve ser costurada no próprio tecido da identidade de uma organização, não simplesmente a responsabilidade de um “Departamento de Qualidade” isolado.
Para que seja incorporada de forma efetiva, a iniciativa para a qualidade deve vir do topo. Embora a responsabilidade pela implementação e execução seja de um líder de qualidade em um departamento de qualidade dedicado, com apoio dos outros pares em operações, engenharia, vendas, marketing e TI, o desejo de implementar um programa de qualidade padrão em toda a organização deve vir da equipe de liderança.
Incutir o conceito de qualidade em todos os membros de uma organização, sem iniciativas e métodos diretos e explícitos para implementar essas ideias, é substituir a frase “a qualidade é responsabilidade de todos” por “a qualidade não é responsabilidade de ninguém em particular.” Todos devem lutar pela qualidade, porém, definir como fazer isso em termos muito específicos é algo que pode vir apenas da iniciativa da liderança organizacional e ser confiado a partes interessadas multifuncionais específicas para implementação. Isso é reforçado ainda mais na mais recente norma ISO 9001:2015, que transfere a responsabilidade de um “designado” de qualidade de volta para a equipe de liderança a que pertence.
Implementar a Gestão da Qualidade e investir em um SGQ requer a iniciativa de patrono executivo em qualquer organização. A liderança normalmente não investe dinheiro sem um forte caso de negócios que destaque os custos de não investir ou a vantagem de mercado que pode ser obtida com o investimento. Dada a realidade de que os benefícios da Gestão da Qualidade são difíceis de quantificar em termos diretos e têm períodos de retorno mais longos, executivos sem experiência em Gestão da Qualidade muitas vezes não veem o valor de investir nela em comparação com os investimentos em vendas e engenharia, onde os benefícios do investimento direto são mais fáceis de calcular.
A realidade é que o catalisador típico para angariar patrocínio executivo para a qualidade muitas vezes é resultado de um evento negativo convincente, como um recall ou uma perda significativa de participação de mercado. Embora eventos negativos possam de fato ser poderosos catalisadores de mudança e ajudar a focar a atenção executiva na qualidade, o gerenciamento também pode ter um custo tremendo: vidas podem ser perdidas, ecossistemas podem ser destruídos e a organização pode sofrer danos significativos financeiros e à marca, pois essas falhas externas aumentam os custos em uma ordem de magnitude.
A obtenção de suporte executivo começa com a apresentação de um caso de negócios sólido, apoiado por dados qualitativos e quantitativos que contam a história de eventos positivos atraentes e retorno financeiro, como redução de desperdício, aumento da eficiência e aumento da satisfação do cliente. Ao defender um forte argumento para investir proativamente em qualidade, as organizações podem evitar situações em que só veem valor na qualidade ao responder a eventos negativos, que causam impacto destrutivo ou irreversível na organização, no mercado e no meio ambiente.
O Custo da Qualidade é uma maneira de medir os custos associados a garantir que uma Cultura de Qualidade prospere em uma organização, bem como os custos associados a falhas de qualidade. Existem quatro tipos de custos relacionados à qualidade:
1. Custos de Prevenção. Esses custos planejados são o resultado da concepção e implementação de um SGQ e da prevenção de problemas relativos à qualidade, que incluem planejamento de qualidade, treinamento e garantia de qualidade.
2. Custos de Avaliação. Esses custos são o resultado da medição da eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade e se aplicam tanto aos fabricantes quanto à cadeia de suprimentos. Esses custos incluem verificação, auditorias de qualidade e avaliação de fornecedores.
3. Custos de Falhas Internas. Esses custos surgem quando o fabricante descobre falhas de qualidade antes que os produtos ou serviços sejam entregues aos clientes. Eles incluem desperdícios de processos ruins, refugo excessivo, retrabalho para corrigir erros e a atividade necessária para diagnosticar a causa das falhas de qualidade.
4. Custos de Falhas Externas. Esses são os custos mais caros e geralmente só aparecem depois que os produtos ou serviços chegam ao cliente. Incluem reparos, reclamações de garantia, devoluções e tratamento de reclamações de clientes.
O custo da “baixa qualidade” e suas consequências podem ser difíceis de medir para as organizações. Pode, ainda, ser difícil convencer os stakeholders e executivos de que os projetos de melhoria da qualidade para mitigar esses custos têm valor real e não são simplesmente centros de custo. As principais consequências do custo de baixa qualidade são as mais óbvias, associados a falhas de processo dentro da organização:
• Excesso de sucata e resíduos criados por processos de fabricação ineficientes;
• Retrabalho em produtos defeituosos ou danificados antes de serem enviados ao mercado; e
• Reteste e análise de processos e procedimentos para determinar o ponto de falha.
Se a qualidade ruim não for detectada antes que os produtos ou serviços cheguem aos clientes finais, os custos externos podem incluir aqueles associados a:
• Ações judiciais;
• Recalls;
• Garantias;
• Reclamações;
• Devoluções;
• Reparos;
• Suporte de campo.
Como um iceberg, a superfície visível do problema oculta algo muito mais profundo, que podem incluir:
• Diminuição do engajamento dos funcionários;
• Maior rotatividade e desgaste de funcionários;
• Funcionários abordando falhas de qualidade quando poderiam focar na melhoria da qualidade, por meio da inovação,
• Custos de horas extras;
• Parada de máquina;
• Insatisfação do cliente a longo prazo;
• Danos à marca;
• Baixo giro de estoque;
• Diminuição do valor da vida útil do cliente.
Esses custos geralmente são repassados aos clientes na forma de um preço mais alto, o que leva a uma insatisfação adicional do cliente e danos à marca. Investir em qualidade é, portanto, a maneira mais eficaz de reduzir esses custos impressionantes.
Quando você administra um negócio, precisa assegurar que todos os produtos lançados atendam ao mesmo padrão. Se alguns produtos são de qualidade superior a outros, os clientes insatisfeitos, que pagaram mais por um produto inferior do que seus amigos, com certeza vão aparecer. Felizmente, um controle de qualidade eficaz é uma maneira fácil de garantir que todos os produtos que você vende sejam iguais.
Para que isso ocorra, a Cultura da Qualidade deve se transformar numa mentalidade dentro de qualquer organização, simbolizando uma forma de pensar, priorizar e planejar a qualidade em todos os níveis hierárquicos, e orientando como as decisões são tomadas e como os problemas são resolvidos em relação à qualidade. Quando muitas pessoas em uma organização têm essa mentalidade, então é possível afirmar que a organização tem uma Cultura de Qualidade.
Com uma eficiente metodologia para a Gestão da Qualidade, o Software VS|PRATICS oferece toda uma base para você olhar os processos internos da sua empresa com os princípios da qualidade em mente, e pensar em todas as maneiras pelas quais mudanças positivas serão implantadas e monitoradas.
Por meio dele, sua empresa passa ter consistência em seus processos, com o objetivo de satisfazer um conjunto de características inerentes e definidas explícita ou implicitamente, e que determinam a qualidade da entrega dos produtos e serviços. Ao padronizar os processos da sua empresa com os princípios da qualidade, você cria um ciclo de melhoria contínua, numa perspectiva e abordagem para aumentar a satisfação do cliente, reduzindo o tempo de atendimento, reduzindo custos, eliminando erros e retrabalhos.
Quer receber mais dicas como essa diretamente em seu e-mail para impulsionar os resultados da sua empresa? Inscreva-se em nossa newsletter e fique por dentro dos modernos métodos e tecnologia em gestão!
Insira seu nome e e-mail para baixar esse conteúdo gratuitamente
